董事会与管理层战略如何一致？
大多数董事会讨论战略细节都是通过一系列的会议来进行的,最后在讨论中结束。长时间的会议都在讨论一个主题,最后以提出实现战略的一个方式作为会议的一个完美的结果。接下来,会留下一些时间来讨论实现方式,没有明确的思维发展轨迹,几乎不会有任何终止的可能。这种方式确定的战略往往使董事会与管理层很难协调一致。
最好的战略源于管理层的分析与创新,以及董事会尖锐的质询与探讨。董事会应该看到CEO及其高管团队提出战略是他们自己的智慧,然后进行深入探讨、质询,并就此提出自己的观点。与高管层的深入互动可以巩固对战略的认知,并确定其现实性。当战略得以重塑与改善时,管理层和董事会也就对战略达成了一个共识。最后,董事们都会全心支持这个战略。
董事需要理解战略,但他们的工作不是去构建战略。他们可以针对管理层提出的战略发表自己的看法,但他们没有义务提出替代方案。董事会真实的价值在于帮助管理层检测战略的可行性。
上述这些问题既加深了董事会对战略的理解,同时也修正了战略本身。当战略变得清晰时,商业机会的边界与领域也同样变得清晰了。一个银行及其董事会需要明白,是否应该进入低层的贷款业务。当一个有吸引力的目标出现时,企业与董事会都知道是否应该抓住还是对其一笑置之。
战略深入会议
要完整地领会战略的细微差别,董事们需要抽出足够的时间去吸收与企业运营、因素等相关的信息与观点,形成他们自己的问题与思路,并与管理层一起工作,深化他们收集到的对管理层提出的战略的理解。设计和推动战略讨论会议的初衷及唯一的目的是让董事会和管理层完全深入地讨论问题,并通过紧密的工作配合得出结论。这个结论可能意味着要提出一个新的战略,或是在一些必须回答的问题上达成一致。
这一结构忽视了战略本身的细节。
在一个完整的深入讨论中,至少有三个基本要素是不可或缺的:
首先,董事会必须对管理层针对外部因素的观点有一个清晰的理解。这可能包括经济动荡、机会与威胁、发展过程中可预知的关键行情、技术发展、新的竞争对手、行业内的购并或联盟、消费者行为的变化或分销渠道等。
第三,给董事会提供时间与机会进行质询与探讨。如果战略会议的初衷不是鼓励董事们做出反应、思考、提出问题和表达他们的担心,讨论就不会深入,整个会议也会变得极为肤浅而难以达成预期效果。有二个原则需要掌控:非正式与一致性同意。每一个人——包括CEO（战略的直接报告人）、CEO邀请参会的其他管理人员、每一个董事会成员——都必须不受任何控制地对其他人的意见提出质疑及答询。
大卫·史密斯解释非正式因何如此重要时说:“这是一种社交场合,在这种环境下,说‘OK’是会受到挑战的,问题才是‘OK’的,‘OK’不是答案！”正是这种态度帮助了他的企业的战略会议始终获得成功。PSS世界医疗公司的查尔·克拉克·约翰逊描述道:“CEO创造了一个公开的合适的环境,CEO本身希望自己受到攻击。”
然而,最终董事会与管理层必须达成一致意见。如果董事们对战略本身都还存在分歧的话,企业是不会将董事会的专业建议带到战略的形成上来的。主要工具是让董事会与管理层深入而又非正式地讨论问题,但最后也要形成一个清晰的、同一的关注点。
如何写商业策划书？
商业计划书的目的很简单，它就是创业者手中的武器，是提供给投资者和一切对创业者的项目感兴趣的人，向他们展现创业的潜力和价值，说服他们对项目进行投资和支持。因此，一份好的商业计划书，要使人读后，对下列问题非常清楚： 1、公司的商业机会； 2、创立公司，把握这一机会的进程 ； 3、所需要的资源； 4、风险和预期回报； 5、对你采取的行动的建议。
商业计划不是学术论文，它可能面对的是非技术背景但对计划有兴趣的人，比如可能的团队成员，可能的投资人和合作伙伴，供应商，顾客，政策机构等，因此，一份好商业计划书应该写得让人明白，避免使用过多的专业词汇，聚焦于特定的策略、目标、计划和行动。商业计划的篇幅要适当，太短，容易让人不相信项目的成功；太长，则会被认为太罗嗦，表达不清楚。适合的篇幅一般为20-40页长（包括附录在内）。
从总体来看，写商业计划的原则是：简明扼要；条理清晰；内容完整；语言通畅易懂；意思表述精确。商业计划书一般包括如下十大部分的内容：
一、执行总结
是商业计划的一到两页的概括。包括： 1、本商业（business）的简单描述（亦即“电梯间陈词“）2、机会概述 3、目标市场的描述和预测 4、竞争优势 5、经济状况和盈利能力预测 6、团队概述 7、提供的利益
二、产业背景和公司概述
1、详细的市场描述，主要的竞争对手，市场驱动力 2、公司概述应包括详细的产品/服务描述以及它如何满足一个关键的顾客需求。3、一定要描述你的进入策略和市场开发策略
三、市场调查和分析
这是表明你对市场了解程度的窗口。一定要阐释以下问题： 1、顾客 2、市场容量和趋势 3、竞争和各自的竞争优势 4、估计的市场份额和销售额 5、市场发展的走势（对于新市场而言，这一点相当困难，但一定要力争贴近真实）
四、公司战略
阐释公司如何进行竞争，它包括三个问题 1、营销计划 （定价和分销；广告和提升） 2、规划和开发计划（开发状态和目标；困难和风险） 3、制造和操作计划 （操作周期；设备和改进）
五、总体进度安排
公司的进度安排，包括以下领域的重要事件 1、收入 2、收支平衡点和正现金流 3、市场份额 4、产品开发介绍 5、主要合作伙伴 6、融资
六、关键的风险、问题和假定
1、创业者常常对于公司的假定和将面临的风险不够现实 2、说明你将如何应付风险和问题（紧急计划）3、在眼光的务实性和对公司的潜力的乐观之间达成仔细的平衡
七、管理团队
1、介绍公司的管理团队。一定要介绍各成员与管理公司有关的教育和工作背景 2、注意管理分工和互补 3、最后，要介绍领导层成员，商业顾问以及主要的投资人和持股情况
八、企业经济状况
介绍公司的财务计划，讨论关键的财务表现驱动因素。一定要讨论如下几个杠杆： 1、毛利和净利 2、盈利能力和持久性 3、固定的、可变的和半可变的成本 4、达到收支平衡所需的月数 5、达到正现金流所需的月数
九、财务预测
1、包括收入报告，平衡报表，前两年为季度报表，前五年为年度报表 2、同一时期的估价现金流分析 3、突出成本控制系统
十、假定公司能够提供的利益
这是你的“卖点“，包括 1、总体的资金需求 2、在这一轮融资中你需要的是哪一级 3、你如何使用这些资金 4、投资人可以得到的回报 5、你还可以讨论可能的投资人退出策略
当你在写商业计划的时候，应该达到下列目标： 1、力求表述清楚简洁。 2、关注市场，用事实说话，因此需展示市场调查和市场容量。3、解释潜在顾客为什么会掏钱买你的产品或服务。 4、站在顾客的角度考虑问题，提出引导他们进入你的销售体系的策略。 5、在头脑中要形成一个相对比较成熟的投资退出策略。 6、充分说明为什么你和你的团队最合适作这件事。 7、请你的读者做出反馈。
当你做商业计划并向投资者提交时，必须避免下列问题： 1、对产品/服务的前景过分乐观，令人产生不信任感。 2、数据没有说服力，比如拿出一些与产业标准相去甚远的数据。3、导向是产品或服务，而不是市场。 4、对竞争没有清醒的认识，忽视竞争威胁。 5、选择进入的是一个拥塞的市场，企图后来居上。6、商业计划显得非常不专业，比如缺乏应有的数据、过分简单或冗长。 7、不是仔细寻求最有可能的投资者，而是滥发材料。